|
|
|
|
|
|
רקע
רעיונות לגבי איכות
והבעיות הנובעות מאיכות ירודה קיימים מעת האדם החל לייצר כלים. הכלים
הפשוטים יוצרו מאבן, או עצם, והם אופיינו בפגמים שונים אשר נבעו מחוסר
מקצועיות בייצורם. כאשר הופיעו האומנים המתמחים הראשונים, שייצרו כלים
לשם מכירתם לאחרים, הופיעה גם בקרת האיכות משום שהאומן שאף לכך שהלקוח
יהיה מרוצה.
מערכת אבטחת האיכות הינה
מערכת מתוכננת ושיטתית של מכלול פעילויות, הנדרשות להקניית ביטחון
מתאים, כי המוצר או השירות יעמדו בדרישות האיכות שהוצבו, ויענו על מלוא
צורכי המשתמש. המערכת מודדת את האיכות הנוכחית, מאתרת תחומי איכות
בעייתיים ומסייעת בתיקון או מזעור תחומים בעייתיים אלו.
מעגל האיכות
תכנן– אסוף
נתונים, בדוק השערות, גבש תוכניות פעולה ושיפור. מבוסס על הבנת התהליך
הנדון. זה נעשה באמצעות לימוד התהליך, הבנת המצב הקיים בו ומידע הנאסף
מהלקוח (כגון: צרכים, ציפיות ושימושים). בשלב זה נדרש לזהות את הבעיות
והקשיים ולתכנן היטב את דרך איסוף הנתונים. כמו כן, נדרש להגדיר מראש
את הקריטריונים לפיהם ניתן יהיה לאמוד את מידת ההצלחה של יישום
התוכנית.
עשה ובצע – את מה שתכננת. יישם את תוכנית השיפור שלך (אפילו על
בסיס ניסויי) ואסוף נתונים כדי שתוכל להעריך את מידת ההצלחה. תעד את
הנתונים בצורה ברורה, כפי שתכננת כדי שתוכל לנתח אותם בהמשך.
בחן, ולמד –
זהו שלב הלמידה. בדוק והערך על פי התוצאות, באיזו מידה הצפיות עמדו
במבחן התכנון. הסק מסקנות ועדכן את השערותיך. ייתכן שתצטרך לעשות כמה
סבבים משניים בין שלבי הביצוע לשלבי הלימוד על-מנת לבחון רעיונות אחרים
וללמוד את מידת הצלחתם. לבסוף, גבש תוכנית פעולה לשיפור.
פעל – כעת, לאחר שהוכחת שהתוכנית פועלת ומשפרת את התהליך, יישם
את מה שלמדת ושפר את התהליך כולו. בשלב הזה השיפור הוטמע בתהליך
והלולאה חוזרת לשלב התכנון לשיפור נוסף. |
|
|
מתודולוגיות
איכות מוכרות |
 |
|
|
שש סיגמא הינה
מתודולוגיית איכות הבוחנת משתנים בייצור, שיוצרים פגמים וסטיות
במפרט הייצור ובאופן שיטתי פועלת להקטנת השונות על-מנת למזער
את הפגמים. אופן היישום מתבצע באמצעות שימוש בכלים סטטיסטיים
(חישוביים וחזותיים), על מנת לעקוב ולשפר את התהליכים הקשורים
במוצר או בשירות.
פירמה הבוחרת להשקיע משאבים ולהשתמש במתודולוגיה זו, מצפה
להגיע ליכולת קירוב של לא יותר מאשר מספר תקלות בודדות על כל
מיליון אפשרויות לתקלה, דבר אשר בטווח הארוך עשוי להקטין
משמעותית את עלויות הייצור. |
| |
|
|
|
ניהול רזה (Lean
Management) הוא מתודולוגיה ניהולית, המתרכזת בהקטנת הבזבוז
ואספקת ערך מוסף ללקוח. השיטה מתמקדת ביעול זרימת המידע
והחומר, ע"י הקטנת הבזבוזים באמצעות עקרון טויוטה "יש לכבד את
האנושיות". צמצום הבזבוז במפעל גורם להגדלת האיכות, הקטנת זמן
הייצור והקטנת ההוצאות. כלי העבודה של הייצור הרזה כוללים
ניתוח מתמיד של תהליכים (עקרון הנקרא קָאיזֶן - מילה בשפה
היפנית, אשר משמעותה "שיפור לטובה" והוראתה בעברית "שיפור
מתמשך לטובה"), ייצור במשיכה - "pull" (בשיטת הקנבן, אף היא
מילה השאולה מיפנית, ומשמעותה "כרטיס") ומניעת טעויות
(poka-yoke).
מתודולוגיית ה -Lean מקורה במפעלי טויוטה. המתודולוגיה נגזרת
מאסטרטגיה של המפעל, וממוקדת בביצוע הפעולות המוסיפות ערך
ללקוח ולארגון. המתודולוגיה מיושמת בעזרת כלי: TPS – Toyota
Production System המתודולוגיה מתאימה לתחומים: תעשייתיים,
תפעוליים, הנדסיים, פרויקטליים, שירותים, ייצור, תפעול,
לוגיסטיקה, הנדסה, ניהול פרויקטים, הנדסת מערכת, תוכנה, רפואה,
בניין וכו'. |
|
|
|
ויליאם אדוארדס דמינג, סטטיסטיקאי אמריקאי, פרופסור, מרצה,
יועץ וסופר. ד"ר אדוארדס דמינג, נחשב לאבי "בשורת האיכות"
שארגונים רבים ברחבי העולם זוקפים לזכותה את הצלחתם. למרות
שתרם תרומה אדירה לתעשייה האמריקאית בזמן מלחמת העולם השנייה,
דמינג התפרסם בעיקר מעבודתו ביפן, אשר כלכלתה ורוב מוסדותיה
חרבו במלחמה. החל משנת 1950 הוא לימד מנהלים בכירים כיצד לשפר,
לייעל, לעצב ולתכנן את מקום עבודתם על מנת להשיא את איכות
מוצריהם ולהגדיל את פריון העבודה. |
| |
|
14 העקרונות של
דמינג:
α
צור תהליך
מתמיד של שיפור מוצרים ושירותים.
α
התמקד
בהשקעת מאמצים בטווח הארוך ולתכנון עתידי.
α
על ההנהלה
וכלל העובדים בפירמה ללמוד את הפילוסופיה החדשה.
הבן את המטרה של בחינה, לשיפור התהליכים ולהקטנת עלויות.
α
הפסק את
הנוהג של ביצוע עסקים על בסיס של תג מחיר בלבד.
α
שפר באופן
מתמיד ולתמיד את מערכת הייצור והשירות.
α
כונן
והדרכה של כלל העובדים במקום עבודתם, תוך שימוש בשיטות הדרכה
מודרניות ומעקב סטטיסטי אחר הביצועים.
α
לַמֵד
וכונן מנהיגות.
α
סלק פחד.
צור אמון. צור אקלים לחדשנות.
α
ערוך
אופטימיזציה של מאמצי צוותים, קבוצות ואזורי סגל לכיוון
הייעודים והמטרות של החברה.
α
המנע
מסיסמאות ומיעדים, שאין מאחוריהם תוכניות מעשיות ברוח ההשגה.
α
סלק מכסות
מספריות מהייצור. סלק ניהול לפי יעדים. במקום זה, למד את כושרי
התהליכים וכיצד לשפר אותם.
α
הסר
מחסומים שגוזלים מאנשים את הגאווה בעבודה.
α
עודד
חינוך ושיפור עצמי לכל אחד.
α
פעל והמשך
לפעול כדי להשיג את השינוי. |
|
|
|
תקני ISO 9000 סדרת תקני איכות
בינלאומיים המוגדרים על ידי ארגון
התקינה הבינלאומי (ISO).
הסדרה מחולקת לחמישה תקנים נפרדים המתייחסים זה לזה, והיא
מתאימה לכל סוגי הטכנולוגיות ולכל סוגי הספקים תוך הצגת דרישות
המינימום. לצורך ההשלמה יש להוסיף לה דרישות ספציפיות לפי אופי
המוצר, השירות וטכנולוגיית הייצור. מכון
התקנים הישראלי מגדיר
תקנים המקבילים לסדרת 9000 של ISO, והם נמצאים החל מתקן
ישראלי 2000 והלאה.
לקסיקון התקנים ISO
standards glossary |
|
|
|
העקרונות הניהוליים המהווים בסיס לסדרת ת"י 9000:2000 ISO
שמונה עקרונות של ניהול איכות הגורמים לכל ארגון לשפר ביצועים
ולהגדיל רווחים באמצעות שיפור מערכת האיכות:
התמקדות בלקוח - על הארגון להבין את צורכי הלקוח, מכיוון
שהלקוח הוא מקור ההכנסה שלו, חובה על הארגון לבצע התאמה (קסטומיזציה)
על פי צורכי הלקוח למוצר/שירות.
מנהיגות - המנהיגים בארגון הם שקובעים את הסדר והאחידות.
עליהם ליצור אווירה טובה בארגון ,להקים ישיבות מטה, ולהעלות את
כל הבעיות בארגון. כמו כן, לדאוג שהעבודה מתבצעת על פי הנהלים.
עורבות עובדים - חובה על ההנהלה לערב את העובדים בכל מה
שקורה בארגון, הבעיה הנפוצה ביותר על כל עובד היא חוסר וודאות,
לכן צריך לעדכן את צוותי העובדים בחברה בכל הליך שקורה, חוץ
מזה שזה מעלה את ההרגשה האישית של כל עובד-שהוא מרגיש שהוא
חיוני. לסיכום, המעורבות היא בעיקר להעלאת המוטיבציה של העובד.
גישה תהליכית - תוצאות טובות יותר מושגות כאשר פעילויות
ומשאבים שקשורים אחד בשני פועלים יחד - כתהליך מסודר.
גישה מערכתית לניהול - זיהוי, הבנה וניהול של תהליכים
הקשורים ביניהם כמערכת, תורמים לאפקטיביות וליעילות הארגון
בהשגת מטרותיו.
שיפור מתמיד - שיפור מתמיד של כלל ביצועי הארגון אמור
להיות מטרה קבועה של הארגון.
גישה עובדתית לקבלת החלטות - החלטות אפקטיביות מבוססות
על ניתוח נתונים ומידע.
יחסים עם ספק המבוססים על תועלת הדדית - הארגון והספקים
שלו תלויים זה בזה וביסוס היחסים ביניהם על תועלת הדדית, מגביר
את יכולתם ליצירת ערך. |
| |
|
|
|
|